在当今市场环境下，我们不得不承认，空压机经销商们唯有做节能，才有良好的生存空间，才能获得稍许心安，因为你不做节能，其他人做，别人通过做节能就会把你以前的客户一锅端掉，让你失去赖以生存维保业务。当然，是不是做节能，就一定会活得很好呢？这个也不一定。因为，任何人都逃不过市场法则——风险始终伴随着收益，也就是说节能项目越多，公司越大，人员越多，公司运营风险越大。为有效地避免发展过程中遇到的风险和更好地驾驭公司，笔者认为，唯一的方法是提高公司的管理能力，其中，组织架构的设计是关键环节之一。对此，我们就来聊聊一般型空压机系统节能服务公司组织架构的设计吧。

 

　　空压机经销行业的现状是，空压机经销商均是微型企业，大部分公司人员不超过20人，都是“老板”一个人“罩着”，何来公司治理或组织架构，但偏偏这帮“有理想”的人，又想做一番大事业，想成就亿万身家或头顶企业家光环，那么就主动或被动的将公司进行“转型”，进入空压机系统节能行业，但这种转型是“似转型而未转”，也就是说主观意识上是做空压机系统节能，但实际上还是做以前的空压机销售与售后，就组织架构而言，未曾做过任何的改变，如下图所示：

 
 

　　为什么说“似转型而未转”呢？请看下面的分析。

 

　　对于主动转型的经销商们，通过自主学习或参照，在公司内部均安排人员从事节能项目的推广，安排服务部或技术人员从事节能检测工作。虽然，像模像样的安排了人员，可还是处于一片混沌之中。比如：1、从事节能项目推广人员又得兼顾销售空压机或维保的业绩任务，请问节能项目的销售与空压机销售或维保的销售套路是一样的吗？销售逻辑是一样的吗？2、从事节能检测的人员，测个流量，抄个用电量，算个一定时间内单位立方压缩空气的用电量作为基准能耗，然后，替换空压机和后处理设备，就算是节能项目完成了，并开始收费，随即与客户争议也开始了。3、售后服务人员还是按以前的售后服务思路，进行项目的维保。有甚者为了降低成本，开始使用假耗材、调节使用时间等，彻底违背节能初衷。4、没有现代企业管理理念与行动，还是老子天下第一。5、公司只有一位负责人，BOSS是牛人，其他人员都是附属物。

 

　　对于被动转型的经销商们，就没有什么好分析的了，更是混沌了，毫无章法可言。

 

　　那么对于以空压机销售与维保为主营业务的空压机经销商转型到空压机系统节能服务商，其组织架构该如何设计呢？

 

　　笔者认为，大道至简，不要把事情搞得太复杂。从公司层面来说，唯一的目的就是实现盈利，要而实现盈利，从实施层面来看，就必须把每个节能项目“建设”好即市场团队要拓展更多优秀的客户，项目运营团队要运营好项目，其中运营团队就包括节能审计与评估、工程设计与实施、售后服务、节能量监管等力量。要运营好还得包括其他各部门或岗位人员的通力协作与配合。

 

　　基于这样的思路，就可以把公司组织分成三大部门即基础部、业务部和运营部，然后，各模块由一个人负责或可以兼着，但必须有具体明确的责任人和不可以同时兼管业务部与运营部，要不然，谈何组织架构或有效的组织架构呢？

 

　　基础部主要强调为业务部与运营部提供财务、行政、人事、采购等基础性服务，由行政、人事、财务、采购部门或岗位组成。业务部主要强调业绩，由业务部门或岗位组成。运营部主要强调运营项目，特别关注项目的运营成本与效率，由节能审计与评估、工程设计与实施、售后服务、节能量监管岗位组成。

 

　　如下图所示：

 

 

　　组织架构是的一个企业的“骨架”，不仅反应了企业的经营管理现状与水平，还为企业的发展与状大提供了保障。无规矩不成方圆，组织架构的设计就是落实企业发展战略而设定的框架。所以，高效、科学的组织架构有利于企业的发展，反之不仅会阻碍企业的发展，更会给企业带来巨大的风险。总之，各企业主应根据自身的性格特征、企业的发展规划与团队成员的现状，设计出符合自身发展的组织架构。